Archives Journalières: 13 décembre 2012

Pour reprendre une récente citation d’Esther O’Halloran, ex-directrice des R.H. de l’entreprise Paul au Royaume-Uni, « Votre image ne s’assimile pas à votre logo et même si vos clients s’identifient à celui-ci, il ne caractérise pas votre entreprise. » Je suis absolument d’accord.

Promouvoir sa « marque employeur »: ne laissez pas la concurrence vous faire de l'ombre

Au début des années 90, alors que je travaillais pour l’une des plus grandes agences internationales de recrutement, j’ai cofondé un service intégré de conseil en marketing adapté à cet environnement. J’intégrais alors une équipe pluridisciplinaire où chacun travaillait ensemble sur plusieurs missions pour divers clients. Les dossiers soulevaient plusieurs problématiques et notamment : « Comment rallier les candidats à nos valeurs ? », ou bien « Nous avons beau représenter une très grande marque, nous ne sommes pas pour autant considérés comme l’employeur de premier choix. »  À l’époque, il s’agissait plus de véhiculer le message d’une entreprise que promouvoir « marque employeur ». L’idée était de présenter une sélection de messages créatifs en vue de les diffuser via différents canaux. Bien que rudimentaire, cette technique avait le mérite de présenter une certaine cohérence. Les clients les plus avisés ont même financé des études afin de déterminer si leur message clé devait se fonder sur les avis et perceptions. Dès lors, la promotion de la «marque employeur», ou « employer branding », est devenu un terme usité, un sujet de plus en plus abordé dans le monde de l’entreprise : par exemple les cadres débattent en réunion des stratégies de recrutement afin d’attirer, de motiver et de fidéliser les meilleurs talents. C’est désormais une discipline à part entière, au cœur des discussions  sur Internet et dans les amphithéâtres universitaires.

Aujourd’hui, les professionnels des R.H. les plus innovants ont fini par admettre que la promotion de la « marque employeur » va bien au-delà de tous les efforts de communication d’une entreprise visant les employés et candidats.  Ces professionnels, qui interviennent à un niveau hautement stratégique et qui souhaitent valoriser leur entreprise, admettent que la promotion de la « marque employeur » englobe bien plus que le logo, les valeurs de la marque ou encore le discours de l’employeur. Elle ne repose pas non plus exclusivement sur le résultat d’un sondage réalisé auprès des employés. La promotion de la « marque employeur » comporte plusieurs facettes : elle doit donner envie de travailler dans l’entreprise.  Elle se doit aussi d’évoluer constamment pour répondre à un changement de stratégie ou d’objectif dans l’entreprise. Certes, il s’agit d’un patrimoine tangible de la marque mais c’est aussi clairement la raison de rejoindre l’entreprise ou d’y rester. Après tout, la promotion de la « marque employeur » doit être un critère déterminant lorsqu’il s’agit d’attirer ou de conserver des talents.

Dans cette optique, il existe plusieurs critères déterminants qui, je le crois, sont à prendre en considération chez un employeur qui entreprend de promouvoir son image :

  • Développer le groupe d’actionnaires qui convient. Un employeur doit promouvoir son image de sorte que tous les employés s’y retrouvent, il doit compter sur des ressources humaines choisies à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Du cadre supérieur au simple salarié, tout le monde doit être représenté, chacun devant adhérer à l’image de l’entreprise que vous créez.
  • en tant qu’employeur, assurez-vous de promouvoir une image qui cadre avec les objectifs de l’entreprise. Quels que soient vos choix en matière d’image, vous ou le groupe d’actionnaires devez les faire correspondre aux objectifs de l’entreprise. Cet aspect est essentiel si vous êtes en quête de repreneurs mais surtout, il revêt une importance stratégique au niveau des ressources humaines car il est capable d’attirer et de motiver les bons profils pour mener à bien les objectifs de l’entreprise
  • Instaurez dès que possible un dispositif pour mesurer le succès. Précisez d’emblée les chiffres qui vont matérialiser le succès et assurez-vous que ces chiffres puissent se vérifier. De même, qu’il s’agisse d’attirer un certain nombre de talents de tout premier plan ou de fidéliser un groupe d’employés en renforçant leur engagement dans l’entreprise, il faut toujours s’assurer que chacun s’entende sur les chiffres du succès et qu’il tende vers les objectifs.
  • Sachez à qui revient l’initiative visant à promouvoir la « marque employeur ».Que le projet soit confié au service des R.H. ou au service marketing (une fois en place, la promotion de la « marque employeur » doit s’inscrire dans la durée), l’essentiel est d’avoir quelqu’un qui mène l’initiative tout en veillant à ce que chaque groupe d’actionnaires adhère au concept dans son ensemble et aux messages qui en découlent. Cependant, il ne doit pas s’agir d’un modèle détenu exclusivement. Au contraire, j’encourage tous les services à travailler en étroite collaboration pour créer l’image de l’entreprise idéale. Il est hors de question que le service marketing ignore le service des R.H. et vice-versa.

Enfin, je pense que pour qu’une initiative visant la promotion la « marque employeur » aboutisse, elle doit être adoptée à tous les échelons de l’entreprise. Des cadres supérieurs aux employés du premier échelon, chacun doit bien comprendre en quoi l’entreprise se distingue des autres employeurs et, par conséquent, agir comme un porte-parole convaincu. Vos clients et futurs employés (qui peuvent être les mêmes personnes) vous percevront à travers le personnel de votre entreprise et suivant l’expérience qu’ils auront eue en rapport avec la marque.

Neil Griffiths

Responsable monde du service

Talent Communications & Employer Brand chez Futurestep

Source : http://www.myrhline.com

Les cinq conseils de Gary Hamel pour manager autrement

Le gourou du management dénonce les dérives de l’encadrement traditionnel. Il détermine cinq principes clefs qu’il juge indispensables aux entreprises d’aujourd’hui.Les ouvrages consacrés au management qui parlent de noblesse, d’amour, de beauté ou de passion ne sont guère légion. « Ce qui compte vraiment » (éditions Eyrolles), le dernier opus de Gary Hamel, fait exception. Considéré – par le magazine « Fortune » et « The Wall Street Journal » – comme l’une des personnalités des affaires les plus influentes au monde, Gary Hamel tire à boulets rouges sur le management traditionnel, qu’il ne s’agit plus, selon lui, d’améliorer mais de réinventer. « Ce type de management est devenu un problème, non une solution », confie-t-il en exclusivité aux « Echos » pour qui il a accepté de commenter cinq principes clefs pour un management adapté à « un monde de changement perpétuel, de compétition féroce, d’innovation débordante et d’exigences sociales ».

Gary Hamel

1. Les valeurs

Argent facile, cupidité, myopie, déni, complexité ont conduit à la crise de 2008 et mis à mal l’image du monde bancaire ainsi que celui des grandes entreprises et des milieux économique et politique en général, estime Gary Hamel. « Dans le monde des affaires, quand la confiance diminue, les contraintes réglementaires s’accroissent. Seule un regain d’éthique peut enrayer ce processus », observe-t-il. Les grands groupes et banques mondiales, pour gagner la confiance de l’opinion publique, se doivent de retrouver le sens de la noblesse. « C’est une tendance de fond : les nouvelles promotions de MBA placent l’éthique de leur potentiel employeur au même niveau que leurs prétentions salariales », assure le penseur des affaires.

2. L’innovation

L’innovation aujourd’hui, c’est l’iPhone d’Apple, le produit esthétiquement parfait. C’est aussi la campagne de publicité décoiffante ou encore la capacité à faire vivre au consommateur une expérience hors pair. Problème : les produits à succès et les stratégies innovantes sont vite copiés. La compétition féroce entre entreprises commande la mise en place d’un processus d’innovation constant. Or, dans la plupart des organisations, l’innovation se produit « malgré le système » et non « grâce à lui ». « Il n’y a qu’une entreprise sur cent qui considère l’innovation comme l’objectif et la mission de chaque salarié et comme la seule stratégie durable pour créer de la valeur à long terme », déplore Gary Hamel. « Accorder bien plus de liberté aux salariés est la clef. Si l’entreprise veut de l’innovation et de l’inattendu, elle doit laisser la possibilité aux salariés de le provoquer. », insiste-t-il.

3. L’adaptabilité

« Quand une entreprise se développe, son attention passe de l’innovation à l’amélioration et de l’exploration à l’exploitation. La discipline, la concentration et la cohérence ont la prééminence », explique Gary Hamel. Résultat : les entreprises oublient de se ré-inventer. Elles répètent les recettes qui ont fondé leurs succès passés, campent sur leur autosatisfaction et se laissent diriger par leur instinct de conservation et leurs rigidités mentales. « A un tel régime, même les icônes finissent par tomber dans la médiocrité. Et voilà comment expire l’excellence : GM, EMI, the New York Times, Johnson & Johnson, Nokia, Kodakont perdu la niaque, ces dernière années », ponctue Gary Hamel.

4. La passion

« La plupart des managers ont le réflexe d’étouffer l’enthousiasme de leurs collaborateurs plutôt que celui d’en attiser les flammes. Pourquoi acceptons-nous que nos systèmes de management aient plus de chance de contrecarrer un exploit que de le faciliter ? » , interroge Gary Hamel, en citant les contre-exemples le groupe de béton prêt à l’emploi Cemex et l’entreprise design californienne Ideo. « Le problème aujourd’hui n’est pas un manque de compétence mais d’ardeur » , poursuit-il en assénant que les individus doivent passer avant les institutions. « Combien de règles imposent la standardisation aux dépens de l’initiative et de l’enthousiasme, tout en délivrant de maigres bénéfices, voire aucun, en termes de performance ? »

5. L’idéologie

L’idéologie du management est déséquilibrée, car elle accorde une place excessive au contrôle et à la bureaucratie, mais tout à fait insuffisante à la liberté, comme cela peut être le cas au sein d’entreprises telles que Morning Star (groupe américain transformateur de tomates). D’autres structures s’organisent d’une manière similaire : WL Gore (groupe textile américain de quelque 8.000 personnes), la société d’informatique indienne HCL Technologies, la structure coopérative Mandragon en Espagne, Grameen Bank au Bangladesh ou encore les sociétés de la Silicon Valley. Pour Gary Hamel, les entreprises accordent à tort peu d’intérêt aux coûts invisibles suscités par les décisions trop tardives, les biais cognitifs, les préjugés dissimulés et la déresponsabilisation du personnel. Autant d’éléments qui constituent « un désavantage concurrentiel » et forment ce que Gary Hamel considère comme un impôt ou encore une« taxe de management »

Extrait de « Ce qui compte vraiment », Gary Hamel, Editions Eyrolles

Source : http://business.lesechos.fr

%d blogueurs aiment cette page :