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L’audit, fournisseur de confiance.

Le plus grand défi auquel j’ai eu à faire face lors des transformations Lean n’a pas nécessairement été de convaincre les employés ou les opérateurs de mettre en place des outils ou de les faire participer à des groupes de travail. Le véritable défi a toujours été de faire sortir les managers de leur bureau et de les envoyer sur le terrain. Mal à l’aise, en dehors de leur zone de confort, ils ont pour la plupart oublié que l’unique raison pour laquelle ils travaillent dans leur bureau c’est pour ce qui se passe sur le terrain qu’ils connaissent si peu finalement. Le moment ou ça devient vraiment inconfortable pour certains c’est lorsqu’on leur demande d’interagir avec les employés ou les opérateurs du terrain. Je ne vous parle même pas de faire un audit et pourtant, l’audit est la pierre angulaire de la perennité de toute transformation Lean.

Les audits comme forme de jugement et de répression. C’est en tous cas ce que laisse entendre la définition de Wikipedia : « L’audit est une activité de contrôle et de conseil qui consiste en une expertise par un agent compétent et impartial et un jugement sur l’organisation… ». En lisant cette définition, il est normal que les employés ne soient pas réellement enthousiastes à l’idée de se faire auditer. De même que les managers ne sont pas pressés de quitter leur bureau afin d’aller donner des leçons à des opérateurs qui font ce métier depuis plus de 20 ans.

Un consensus mou s’établit au fil des années entre opérateurs et managers. Les premiers revendiquent du haut de leurs 20 années d’expériences que ce ne sont pas des managers de bureau qui vont commencer à leur expliquer comment faire le travail. Les seconds ne se voient pas donner la leçon à des vieux briscards et préfèrent suivre la production depuis leur PC. Bien évidemment aucun des deux ne le dit de cette manière alors tout le monde dit : « Je lui fait confiance, il connait son métier ».

La confiance sans vérification c’est de l’aveuglement. J’ai une grande fille en primaire très sérieuse à la maison et je lui fait parfaitement confiance. Pourtant quand je lui demande si elle a fait ses devoirs, de temps en temps je lui demande aussi de me les montrer. Je prend avant tout le cahier de texte qui dit ce qu’il y avait à faire. Elle me sort alors ses cahiers, me montre avec fierté ses différents travaux, je peux alors la féliciter pour sa belle écriture. Je constate parfois qu’elle a sauté une ligne du cahier de texte et que la table de 3 n’a pas été révisé et qu’il y a quelques lacune. Même si des fois elle se formalise de ces remarques, je lui explique l’importance de la règle de trois pour bien compter les bonbons, et on peut ensuite la réviser ensemble. Finalement on discute un peu de sa maitresse et de ses copines, elle me demande si elle pourrait avoir un nouveau stylo vert car le sien ne marche plus très bien et elle peut aller jouer. Si je vous dis que je viens d’auditer ma fille me croirez vous?

L’audit est une marque de respect avant toute chose. Si je demande à ma fille de me donner son cahier de texte pour regarder ses devoirs ca veut dire que ses devoirs c’est important pour moi (si je ne veux pas qu’elle reste a la maison jusque 30 ans). Comme c’est important, je m’y intéresse, je la félicite pour son bon travail, je n’hésite pas à lui faire remarquer qu’elle n’a pas suivi certaines consignes, je lui demande pourquoi et corrige celles ci immédiatement avec elle. Enfin, au cours de la discussion si je m’aperçois que je peux l’aider sur certains points (lui acheter un stylo vert), je le fais. Au final, elle perçoit que son travail est important pour moi et que je peux l’aider dans son travail. Une autre approche transposée de certaines organisations pourraient être de lui faire systématiquement confiance, vérifier ses devoirs à postériori après ses mauvaises notes aux évaluations et la punir pour son manque de rigueur dans ses devoirs du premier trimestre. Ça ne vous rappelle pas certaines évaluations annuelles?

Changer le paradigme des audits, appelez les différemment au besoin mais intéressez vous au travail des employés et des opérateurs. Si vous êtes devant ce PC dans ce siège ergonomique, n’oubliez pas à qui vous le devez. Vos clients achètent vos produits ou vos services, pas autre chose (voir C’est quoi le Lean). Les managers se doivent de montrer leur respect envers le travail des opérateurs en allant sur le terrain. L’audit doit se faire sous la forme d’une conversation, je me présente, j’explique que je vais observer son travail pendant un certain temps afin de le comparer au standard opératoire (le cahier de texte). Je me suis informé du standard opératoire auparavant (Voir article sur les standards) pour ne pas perdre de temps. A la fin de l’observation que je transcris sous forme papier généralement, je retourne voir l’opérateur. Je lui montre mon formulaire d’audit et le félicite pour les séquences particulièrement bien exécutées (la belle écriture). Je lui demande pourquoi certaines séquences n’ont pas suivi le mode opératoire (table de 3) et je corrige avec lui immédiatement. Je suis ouvert à son feedback et m’aperçoit qu’il ne suit pas les séquences car il n’a plus d’encre dans son stylo vert. Je m’engage à lui en trouver un rapidement et conclu l’audit avec lui en le faisant émarger et en le saluant.

Rome ne s’étant pas construit en 1 jour, n’espérez pas changer la perception de l’audit dans votre organisation en proclamant qu’il s’agit d’une marque de respect. N’oubliez pas comment les audits sont la plupart du temps du « flicage » et qu’il faudra des managers convaincus qui jouent le jeu et beaucoup beaucoup d’audits pour faire changer l’opinion dans votre organisation : « Chouette v’la patron qui vient m’auditer, je vais pouvoir lui faire part de mon idée pour améliorer le standard », on peut rêver après tout!

Ecrit par : Pr § Dr Rachid Boutti

Expert-Comptable

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